Que tal tirar a estratégia do “powerpoint” e colocar ela na prática?

Uma boa estratégia é aquela que acontece. A execução vem com o engajamento das pessoas de times, áreas e empresas. Por isso, é preciso transformar a jornada da estratégia para que ela seja mais real, inspiradora e gratificante para todos.

Se você tem um papel de líder em grande organização provavelmente já se viu horas e horas desenhando a estratégia e desdobrando diretrizes para sua área ou empresa em um incrível documento de planejamento estratégico que fará parte de uma apresentação elaborada e será pauta de diversas reuniões por algum tempo. Saiba que é muito provável que a gestão média e os membros dos seus times não consigam listar as 3 prioridades da estratégia que você se dedicou tanto para definir e comunicar.

Estudos sugerem que 93% das pessoas de uma empresa não entendem a estratégia (1) e apenas 2% dos colaboradores de uma empresa lembram e citam as 3 prioridades da estratégia (2). Você aí deve estar pensando: “Mas isso é diferente entre líderes responsáveis por executar a estratégia”. Infelizmente não é muito. Cerca de 28% dos gerentes e executivos responsáveis por executar a estratégia também não conseguem listar as 3 prioridades do negócio (2).

Isso pode ser bastante frustrante para você. Mas asseguro que ainda mais desapontante é a experiência dos colaboradores em grande parte das empresas que propõem jornadas de execução burocráticas, lentas e pouco coordenadas (3).

Embora, como afirmou Clayton Christensen: “A estratégia não é nada além de boas intenções se não for bem implementada”, grande parte da energia sobre os estudos e práticas da estratégia estão dedicadas à definição de metas, objetivos e leitura de cenários. Enquanto o engajamento e a inspiração do dia a dia, vitais para a execução, estejam entre as últimas prioridades (3).

Os artigos e livros publicados sobre estratégia são muito mais numerosos do que aqueles sobre execução. O pouco que se tem escrito sobre execução tende a se concentrar em ferramentas, modelos e táticas de forma muito generalizada.

O que sabemos sobre execução ?

Um estudo da Deloitte (7) mapeou durante dois anos os principais fatores que interferem na execução da estratégia. O resultado é que nenhum fator isolado tem mais impacto do que “metas claramente definidas, que estejam estabelecidas e livremente compartilhadas.As metas criam alinhamento, clareza e satisfação no trabalho”.

Essa conclusão pode nos induzir ao erro de que basta então estabelecer uma meta e comunicar isso. Mas a forma com que a meta é definida, compreendida e acionada, depende de um conjunto integrado de pressupostos que ampliam a execução. Esses pressupostos estão profundamente ligados ao tema do engajamento: o envolvimento, a integração e a interação das pessoas e times entre eles e com a estratégia. Aprofundando a discussão, esse conjunto de pressupostos foi exposto no artigo da Harvard Business Review (3).

Segundo os autores, os pressupostos de engajamento que ampliam a execução da estratégia são:

1. É preciso haver coordenação e colaboração entre pessoas e times. O alinhamento de todos com a estratégia por si só não amplia o engajamento e consequentemente a execução.
2. A capacidade e a abertura para adaptação deve ser mais importante quanto seguir um plano estático e rígido.
3. Para todas as pessoas envolvidas é fundamental garantir a compreensão e não apenas comunicação.
4. Uma cultura de recompensa por desempenho não basta. É preciso reconhecer outros pontos como por exemplo agilidade, trabalho em equipe ou ambição.
5. Deve-se abrir espaço para a articulação e sinergia rápida entre os diferentes níveis. Bottom up e top down.

Quanto de energia você dedica e mobiliza sobre esses tópicos? Provavelmente, assim como 70% das organizações, muito pouco.

Nessa direção, as poucas organizações que propuseram a tratar engajamento no processo de estratégia tiveram êxito e ganharam ainda mais relevância com o contexto das capacidades dinâmicas. Destaque especial para um executivo que, ainda nos anos 70, propôs um método de estratégia que tomava em conta esses elementos de engajamento. Andy Grove apresentou a sua abordagem no livro High Output Management publicado em 1983 e seu grande laboratório de ensaios foi a Intel, onde ocupou o papel de CEO.

Um dos alunos formados na Intel por Grove foi John Doerr. Doerr, em sua carreira de investidor e advisor acabou popularizando a metodologia dos OKRs através da aplicação em empresas mais contemporâneas como o Google por exemplo. Desde outras organizações modernas como Twitter, Dropbox, LinkedIn, Slack, Spotify e também empresas estabelecidas como Oracle, Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon e Samsung destacaram a eficácia do método (8).

Como funciona o modelo do OKR?

O acrônimo OKRs é a combinação de Objetivos — Objectives (O) e Resultados Chaves — Key Results (KRs.).

De forma simples. A empresa, as áreas, times e cada pessoa de uma organização deve ter os seus. Um conjunto de 3 a 5 OKRs é o bastante para equilibrar clareza e simplicidade de onde queremos chegar e a consistência de que estamos olhando para tudo o que nos fará chegar.

Em OKR. O Objetivo é O QUE deve ser alcançado. Objetivos são significativos, concretos, orientados por ações e inspiradores. Cada objetivo deve ter de 3 a 5 Resultados Chave (KRs). Os Resultados Chave monitoram COMO chegamos aos Objetivos. São específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas, mensuráveis e verificáveis.

No livro escrito por John Doerr, Measure what matters, ele usa o exemplo do OKR corporativo que definiu o futuro da Intel nos anos 80:

Objetivo Corporativo

Estabelecer o 8086 (modelo de chip) como a família de microprocessadores de 16 bits de maior desempenho.

Resultados Chave

Desenvolver e publicar 5 benchmarks capazes de mostrar um desempenho em nível excepcional do 8086

Trocar a embalagem de toda a familia de produtos 8086

Começar a produção da peça de 8MHz

Amostrar o coprocessador aritmético até 15 de Junho

O método dos OKRs tem algumas premissas importantes: É preciso deixar claro o “o quê” mas também o “como”, eles são feitos trimestral ou até mensalmente, OKRs são públicos e transparentes, são definidos de baixo para cima ou lateral, devem ser dissociados da remuneração e são agressivos e determinados.

Na perspectiva do engajamento, o grande mérito da metodologia dos OKRs é simplificar, focar e intensificar a compreensão e a coordenação aumentando a transparência, a flexibilidade e consequentemente o engajamento. “Temos muitas coisas acontecendo”, diz Amelia Merrill, líder de RH da RMS, uma agência de modelos de riscos da Califórnia. “Temos pessoas em vários departamentos, vários fusos horários, algumas fazendo trabalhos paralelos, outras trabalhando juntas. É muito difícil que os funcionários percebam no que eles devem trabalhar primeiro. Tudo parece importante; tudo parece urgente. Mas o que realmente precisa ser feito?”

Como ajudamos empresas a avançarem com a estratégia?

O bud nasceu dentro da weme. Em nossa história já ajudamos diversas empresas em sua jornada de desenho e implementação da estratégia.

Pode ser uma surpresa mas o que aprendemos é que simplesmente replicar modelos, como por exemplo o dos OKRs, não é a solução para aumentar o engajamento com a estratégia no seu negócio. Somos designers, e colocamos as pessoas no centro das nossas decisões. Defendemos que é preciso compreender os colaboradores e líderes, os seus mecanismos, e desenhar uma jornada de estratégia que faça sentido, inspire a prática no dia a dia e seja acima de tudo gratificante.

Nessa direção, unindo a experiência com projetos centrados no usuário, mecanismos de engajamento e tecnologia, lançamos o BuD. Uma HR Tech que nasceu para melhorar significativamente a execução da estratégia criando uma experiência incrível para quem a executa no dia a dia, ou seja, as pessoas..

O BuD propõe a formação de um squad de governança da estratégia, um modelo de trabalho e rotina de engajamento com a metodologia dos OKRs, apoiados por uma plataforma incrível que cria uma jornada de transparência, autonomia e relevância.

Queremos romper o modelo tradicional, lento e burocrático de gestão da estratégia com a ampliação significativa no engajamento e consequentemente na realização dos objetivos de times, áreas e empresas.

Vamos participar da revolução do engajamento da estratégia com a gente?

Referências

1. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Creating the office of strategy management. Boston, MA: Division of Research, Harvard Business School, 2005.
2. Sull, Donald; Sull Charles; and Yoder, James. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders. Boston, MA: MIT Sloan Management Program, 2018.
3. Sull, Donald, Rebecca Homkes, and Charles Sull. “Why strategy execution unravels — and what to do about it.” Harvard Business Review 93.3 (2015): 57–66.
4. Bruno Correa de Souza. Nova Lima, 2018. 201 f.: il. Orientador: Prof. Dr. Bruno Henrique Rocha Fernandes. Dissertação (Mestrado) — Fundação Dom Cabral.
5. Eisenhardt, Kathleen M., and Jeffrey A. Martin. “Dynamic capabilities: what are they?.” Strategic management journal 21.10‐11 (2000): 1105–1121.
6. Teece, David J., Gary Pisano, and Amy Shuen. “Dynamic capabilities and strategic management.” Strategic management journal 18.7 (1997): 509–533.
7. Bersin, J. “Becoming irresistible: A new model for employee engagement. Deloitte Review, Issue 16.” (2015).
8. Doerr, John. Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Penguin, 2018.